fbpx

Blady strach padł na managerów

Będą zwalniać, bo ScrumGuide nie definiuje roli managera agile. No i co zrobisz? Nic nie zrobisz.

Skąd się bierze władza?

Przypuśćmy, że mamy managera – Manager-1, który w swojej organizacji dysponuje samodzielnie rocznym budżetem w wysokości 30k. Taki manager bez problemu załatwi zespołowi licencje na ReSharpera i wyśle ich na jakieś fajne konferencje.

Tymczasem w innej organizacji Manager-2 dysponuje budżetem 4k. Ten manager zabierze swoich ludzi czasem na pizzę, raz albo dwa na kręgle, a mocniejszy sprzęt dla deweloperów musi wychodzić u dyrektora albo i u prezesa.

Ergo, z puntu widzenia pracownika Manager-1 ma więcej władzy niż Manager-2, gdyż więcej może.

Tu dochodzimy do istotnego niuansu, że skoro manager może migrować z organizacji do organizacji, to władza nie jest immanentną – czyli wynikającą z natury – cechą managera. Władza pochodzi z nadania organizacji. Pod tym względem managerowie są ze sobą nieporównywalni – chociaż się ze sobą porównują…no wiadomo jak jest.

Szukajmy zatem dalej cech managera przynależnych mu z natury.

Mikromanager

Jeśli zespół zestawić zgodnie z założeniami Scruma, to to będzie działać. Nie będę teraz wnikał w różne ekstrema i dysfunkcje, bo nie o tym dzisiaj. Fakty są takie, że Scrum ma dość jasno określone założenia co do kontekstu zastosowania, zasad działania, odpowiedzialności, postaw i wartości. Jeśli się trzymasz zasad, to zazwyczaj wyjdzie przyzwoicie.

W takim zespole bywają ludzie dwudziestokilku-, trzydziesto- i więcej letni. Może nie wszyscy o tym wiedzą, ale tacy ludzie biorą kredyty, podpisują weksle, budują domy i zakładają rodziny. Słowem, podejmują mnóstwo ryzykownych i odpowiedzialnych zobowiązań życiowych. Skąd zatem pomysł, że trzeba im paluchem pokazywać, co konkretnie mają zarobić? Tajemnica. Nie ma co się szczypać, zwyczajnie: przeszkolić, przyuczyć i jadą. Albo w elegantszej wersji Sławomira Lachowskiego: rekrutuj, szkól, zaufaj.

Do tego, aby zespół kompetentnych ludzi wykonał pracę, manager nie jest potrzebny. Jeśli jest go za dużo, to zaczyna ich wnerwiać. Wtedy się opierają, a mikromanager używa władzy, która – jak już wiemy – nie jest atrybutem właściwie mu przynależnym. Wtedy…

Bezradny zespół

Tak, manager nie jest potrzebny, aby ludzie wykonali pracę. Można ich jednak dość łatwo nauczyć, aby był.

Tu mi się przypomina jedna z ostatnich scen z filmu „Skazani na Shawsank”. Po wyjściu z więzienia, postać grana przez Morgana Freemana pracuje w supermarkecie i w pewnym momencie dialog między nim, a kierownikiem kasjerów przebiega mniej więcej tak:

  • Pracownik (M. Freeman): Szefie, mogę iść do toalety?
  • Kierownik: Idź. Nie musisz za każdym razem mnie o to pytać.
  • Pracownik (do siebie): Przez czterdzieści lat prosiłem o pozwolenie wysikania się. Bez tego nie mogę wycisnąć ani kropli.

I tak to się właśnie robi z zespołem. Konsekwencją jest wyuczona bezradność ludzi. Natomiast taki mikromanager jest ważny – a jakże – bo jest potrzebny, a często nawet niezastąpiony.

Teraz uwaga, bo będzie low kick, a potem kopniak z półobrotu. Mikromanagerze, jeśli jesteś niezastąpiony, to nigdy Cię nie zwolnią. Nigdy też nie wydostaniesz się ze swojego stanowiska. Szach i mat!

Samoorganizacja i skalowanie

Chłopcy-edżajlowcy mówią, że samoorganizacja wystarczy i żadnego managera nie potrzeba.

Przeanalizujmy to na przykładzie.

Mam trójkę dzieci. O osiemnastej jak co dzień rozpoczyna się szykowanie kolacji. Nagle jedno z nich – z niewiadomych powodów – zaczyna krzyczeć i odmawia jedzenia. Co robisz?

Wariant A

Wsłuchujesz się w siebie, aby złapać kontakt ze swoim drugim mózgiem z jelit. Następnie, używając, zaawansowanego NVC, krok po kroku wyłuskujesz potrzeby dziecka na przemian na nazywaniem uczuć i emocji. I już po 40 minutach, dziecko zadowolone wcina kapkę (albo i nie, ale nie już nie krzyczy), a Tobie otworzyła się ósma czakra. Tak?

Great! Przyznam, że to działa. Świetnie działało z moją córką, gdy była jeszcze jedynaczką. Obecnie – jak wspomniałem – sytuację rodziną mam nieco bardziej złożoną i konsekwencje tego wariantu byłyby następujące:

  1. Dziecko krzyczy; ja nawijam o obserwacjach i potrzebach, w międzyczasie szybki kontakt z jelitami.
  2. Mija 15 minut. Drugie dziecko pluje jedzeniem wyraźnie niezadowolone z braku zainteresowania. Jest za małe, żeby do niego nawijać, wiec biorę je na ręce.
  3. Mija kolejne 10 min. Trzecie dziecko dopomina się o bajkę. Mówię, że zaraz.
  4. Trzecie dziecko twierdzi, że ma głupiego tatę. Mówię, że słyszę i że za chwilę włączę. Właściwie to po kolacji.
  5. Po 5 minutach. Dziecko na rękach gryzie mnie w szyje. Syczę z bólu. Racja, nie dostało jedzenia.
  6. Po 1 minucie. Trzecie dziecko coraz głośniej dopomina się bajki. Na chwilę straciłem kontakt z jelitami i chlapnąłem, że bajki nie będzie, bo krzyczą.
  7. Po 3 sekundach. Już wszystkie krzyczą.
  8. Wchodzi żona i pyta co się dzieje. Sam chciałbym wiedzieć.
  9. Kurde mały usnął na rękach. Dobra, dziś nie będzie mycia – Dzień Dziecka.
  10. Pierwszy krzyczący chce lizaka. Nie da rady. Nie zjadł kolacji. Poza tym słodycze jemy w piątki, a dzisiaj jest…pytam żony jaki dziś dzień.
  11. Znowu krzyczą.
  12. Mały się obudził. Świetnie, znowu nie będzie chciał usnąć.
  13. Starszych jakoś udało się położyć. Mały walczy z łóżeczkiem.
  14. 22.15. Już chyba wszyscy śpią. Mały się obudził. Szlag, zapomniałem dać mu mleko. Lecę po to mleko. Nie ma ciepłej wody. Wstawiam wodę. Mały płacze.
  15. Starsi przyszli po lizaki.
  16. No, jasna…Marshall Rosenberg nie byłby ze mnie dumny.

Ten wariant sam w sobie jest całkiem w porządku. Skupia się na potrzebach człowieka, traktuje go podmiotowo. Rozważanie sytuacji z perspektywy pojedynczego uczestnika zdarzenia jest jednocześnie słabością tego podejścia. Zobaczmy, co ma do zaoferowania Wariant B.

Wariant B

Każdy rodzic mający więcej niż jedno dziecko, dochodzi do wniosku (ci z dwójką wolniej, ci z trójką i więcej szybciej), ze książki typu Język dwulatka, Twoje kompetentne dziecko najlepiej czyta się w trakcie ciąży. Potem, z biegiem lat odkłada się je na półkę, żeby robiły wrażenie na znajomych. To dobre książki, a pomijają istotny element – złożoność.

W wielodzietnej rodzinie złożoność jest nieporównywalnie większa niż w takiej z jednym dzieckiem. Można założyć, że każde dziecko oczekuje zawsze co najmniej 100% uwagi co najmniej jednego z rodziców. Łatwo obliczyć, że od trojga dzieci począwszy nie da się już utrzymywać stabilności uwagi rodziców poświęcanej dzieciom.

W rodzinie wielodzietnej zawsze występuje jakoś deficyt tej uwagi. Rolą rodziców jest takie nią żonglowanie, aby w danym odcinku czasu, każde z dzieci (i rodziców, a jakże) było w miarę równomiernie zauważane. Relacje w takiej rodzinie mają naturę bardzo dynamiczną. To właśnie jest pierwszą przyczyną złożoności.

W tym momencie rodzice wprowadzają ZASADY:

  • dzieci układają talerze i sztućce,
  • rodzicie przygotowują i nakładają jedzenie,
  • dzieci jedzą same,
  • dzieci sprzątają po sobie,
  • itd.

Wprowadzają je spokojnie, ale konsekwentnie. Jeśli wprowadzasz ZASADY, to zauważyłeś, że rodzina to nie tylko każdy z jej członków z osobna, lecz rodzina jest osobnym bytem. Rodzina jest systemem.

Wprowadzając ZASADY patrzysz na system jako całość, nie tylko na każdego z jego składowych z osobna. ZASADY dbają o stabilność całej rodziny, jako systemu.

Tymczasem w zarządzaniu…

Zespół scrumowy z jednym produktem będzie się samoorganizował. Takie, na przykład, ekipy wykańczające mieszkania. Gdy się im przyjrzeć spełniają wszystkie założenia Scruma (możesz posłuchać o tym w mojej prezentacji Kanban na lodówce). Fak, że problem wykańczania mieszkań jest problemem skomplikowanym, a nie złożonym jak to często bywa w przypadku oprogramowania, ale mniejsza o to.

Jeśli nagle kilkanaście, kilkadziesiąt zespołów dokłada się do jednego dużego produktu, to samoorganizacja – moim zdaniem – nie wystarcza. Potrzebna jest pewna liczba (oby jak najmniej) regulacji, które z punktu widzenia systemu jako całości, pomogą trzymać wszystko w kupie.

Tu oczywiście powstaje pytanie czy produkty muszą być takie duże? czy organizacje muszą być takie duże? Może nie muszą. Raczej w tym kierunku szukałbym rozwiązania, zamiast liczyć, że samoorganizacja się samowyskaluje.

W przypadku jednego zespołu z jednym produktem, zespół się samzoorganizuje w okół celu sprintu i to działa dobrze i w miarę powtarzalnie. W przypadku wielu współpracujących ze sobą zespołów, temat jest – jak stoi wyżej napisane – dużo bardziej złożony.

No, ale przecież Spotify!

Tak, jest. Spotify opowiadają o tym jak zorganizowany jest dewelopment. Każdy jednak, kto choć chwilę spędził w biznesie wie, że jeszcze mamy co najmniej sprzedaż, segmentację klientów, projekty cross, compliance itd. O tym już nie ma na slajdach (Agile at Scale at Spotify, Leadership at Spotify).

Nie dalej jak tydzień temu rozmawiałem z ludźmi z Elastic. Są totalnie rozproszeni, nawet w obrębie jednego zespołu. Na pytanie, jak mają zorganizowane zespoły i dewelopment odpowiadają krótko: „whatever works for the team”, przy czym jeden zespół rozwija jeden produkt plus ew. support. Z drugiej strony ich sprzedaż ma podział na rynki, segmenty oraz lokalne biura. Tak więc – ortogonalne do fabryki softu.

Z ww. względów wystartowanie i rozpędzenie pojedynczych zespołów nie stanowi zbyt wielkiego wyzwania. Wyzwaniem jest za to cały ekosystem: podział biznesu, wyodrębnienie i podział produktów, zminimalizowanie zależności między nimi, synchronizacja tam gdzie trzeba i desynchronizacja odpowiednio. A nade wszystko sklejenie wytwarzania ze sprzedażą. To jest właśnie robota dla managera.

Jeśli ekosystem jest zaniedbany, a zespoły rozpędzone, to zaczną rozwiązywać problemy biznesowe na sposób techniczny, co niemal zawsze prowadzi do kłopotów. Więcej o tym symptomie przeczytasz w moim artykule Analiza biznesowa na wakacjach.

Komu potrzebny jest manager?

„Manager dostarcza zespoły, które dostarczają wartość” – mniej więcej takie zdanie kiedyś usłyszałem i ja je kupuję. To, moim zdaniem, pierwsza immanentna cecha managera. Kształtować zespół jako twór złożony z poszczególnych indywidualności. Taki manager jest potrzebny organizacji.

Po drugie manager jest potrzebny, aby zapewnić zysk udziałowcom i akcjonariuszom. To manager jest gwarantem bezpieczeństwa inwestycji.

Po trzecie manager odpowiada za stworzenie ekosystemu organizacyjnego, w którym zespoły będą mogły pracować efektywnie.

I po czwarte managerowi IT, specyficznie, dokładam odpowiedzialność krzewienia kultury pracy i etosu inżyniera.

Tyle, o managerach na ten czas. Przeczytaj artykuł o perspektywie inżynierów i o tym, że nie mają problemu z komunikacją.